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陈岩:建立新大陆特色人力资源管理体系

2014-2-18 15:30| 发布者: hrm| 查看: 477| 评论: 0|来自: 《新大陆》

摘要: 随着国家经济结构调整,新兴产业的战略地位凸现,拥有19年历史的新大陆迎来了规模化发展的时代大机遇。在新大陆科技集团年度干部会议上,胡钢董事长大声疾呼:“我们从来没有像现在这样渴望人才”。那么,新大陆集团 ...
随着国家经济结构调整,新兴产业的战略地位凸现,拥有19年历史的新大陆迎来了规模化发展的时代大机遇。在新大陆科技集团年度干部会议上,胡钢董事长大声疾呼:“我们从来没有像现在这样渴望人才”。

那么,新大陆集团的人力资源机遇与挑战在哪里?如何建立科学的、具有新大陆特色的人力资源体系,与企业的发展相匹配?对此,《新大陆》专访了集团人力资源管理委员会主任、集团人力资源总监陈岩先生。

《新大陆》:陈总,请您谈一谈为什么人力资源管理越来越重要。

陈岩总监(以下简称陈):这是一个很大的话题,用一本书的篇幅或许才能讲得清楚。现在,我只能简单地从“创新”这个词义说开来。

我想现在已经没有人再怀疑,在全球化、信息化的背景下,企业的生命在于创新这个基本命题了吧。那么这就引出一个问题,谁来创新?当然是人。人是创新的主体。与农耕社会、工业社会不同,在现代企业所有要素中,人力资源已经上升为企业的“第一资源”,这是有内在逻辑的。于是又引出另一个问题,是不是只要是人,就是企业的资源?就可以承担事关企业生命的创新工作?显然不是。必须是有思想、有技能、有创新力的人才,才能称是企业的第一资源。我们人力资源管理的所有工作都是围绕着如何把“人”培养成“人才”,把初级人才培养成高端人才,并且构建一个让所有人才展示才华的平台。当我们把这个概念厘清楚了,企业人力资源管理工作的重要性就突显出来了,它的重要性怎么说都不过分。
 
《新大陆》:请您简单地概述一下企业的人力“资源”现状。

陈:新大陆是一家以创新驱动成长的高科技公司,新大陆人力资源现状突出表现在两个方面,一是新大陆员工的知识化程度比较高,绝大多数受过良好教育,文化素养也相对较好,属于知识型员工一类;二是年轻、有朝气、创新力比较强。因此,如何根据知识型员工的特点,有效地吸引、留住并用好人才,让人才的能力发挥得以实现企业的资本增值就成为人力资源管理的核心内容。
 
《新大陆》:您认为目前公司的人力资源管理工作有哪些不足?又将如何改进?

陈:新大陆历经19年,之所以能够走到今天,人力资源管理发挥了较大的作用。集团已经汇聚了一大批专业技能人才和综合管理人才。这与集团领导以及分子公司领导们重视分不开的。但是用发展的眼光看,这项工作当然存在着不足。新大陆从集团到分子公司都设有人力资源部或者人力资源职能的部门。但工作还集中在员工招聘、员工关系处理及薪酬发放等事务性执行层面。拿招聘工作来讲,大部分招聘主管热衷于招聘信息的发布、简历的筛选、人员的面试安排等。对于为什么要招聘、招聘什么层次的人、解决什么样的业务等问题,并没有真正的思考。从专业的角度看,新大陆人力资源决策还停留在基础性层面,属典型的职能型人力资源管理模式。

这样的管理模式已经难以满足公司规模发展的需求,必须要从职能型向经营战略型人力资源管理转变。


《新大陆》:什么是经营战略型管理,这样的管理有什么样的好处?

陈:所谓经营战略型是指人力资源管理工作与公司战略结合,根据集团的战略发展目标,拟定集团人力资源发展规划,将人力资源工作上升到企业运营竞争和组织发展思考的层面开展。
这样做可以弥消两个弊端。一方面,新大陆集团涉及的行业和领域各不相同,发展阶段也大不相同,但是对人才的渴望和要求却是相通的。新大陆集团卧虎藏龙,很多人才却散落在各个岗位,没有得到最大化的开发和利用,以致在业务发展关键时候,公司不能及时选择合适人员委以重任。另一方面,员工有时也认为自己的能力没有得到公司应有的重视和认可,缺少公平、有针对性的激励和提升机制。
经过反思,我和我的团队经反复研究论证,将启动人力资源管理提升战略,首先建立具有新大陆特色的人力资源管理体系。
 
《新大陆》:请详细介绍一下这个管理体系。

陈:一个组织需要团队来实现各项职能。一个团队由分工明确,身处不同的岗位职级的员工组成。我们需要清晰地设定职类、职级和职位,并进行有效的分级管理。它将明确不同职位在组织中的角色和职责、相对价值的大小,形成职位价值序列。

然后我们对应职位体系进行人才匹配与梳理,逐步清晰企业的人才分布,画出企业的人才“地图”,包括人才资源的数量、质量和结构等。在业务运作过程中,各类人才需求或冗余都可以清晰地通过匹配与调整,来实现人才资源优化配置,形成人才合理流动,保证组织运作的高效。

另外,通过任职体系的建立,我们对员工的“知识、技能、经验、贡献”等晋升条件提出明确要求,为员工规划清晰的晋升通道、良好的发展空间与更多的职业机会,促进员工不断学习提升。

因此,集团人力资源部要建立完善的E-HR数据管理体系,以及组织沟通机制。这个数据库也是集团所属分子公司人力资源各项职能工作联动的重要平台、资源共享库。通过它,开展分级管理、针对性的培训、考核和激励工作,合理、有效的实现资源投入,提高薪酬福利体系的准确激励,体现员工的价值,落实“以人为本”的人才理念。

在“一个新大陆”的品牌目标下,以“提升和改善劳动生产率为出发点”,实现集团的人力资源战略,提升人力资源管理水平,增强人力资源服务职能。我们在“人力资源管理委员会”的框架下,统一人才管理理念和规范人才政策、兼容并包不同业态的人才管理机制和体系,协助分子公司在“培养领导才能”、“建设支持学习和自我发展的企业文化”、“预测未来所需要的技能”等方面得到提升,继续做好“薪酬外部竞争力”、“招揽候选人吸引力”、“管理者领导力”的解决工作。
 
《新大陆》:这个管理体系的理依据是什么?

陈:英国管理专家古尔德很早就提出了有关集团管控的三种模式:财务管控、战略管控和运营管控。根据新大陆集团发展和管理需求,从财务管控到运营管控的两个端点,划出一条从分权到集权的线段。将集团人力资源管控根据不同单位的具体情况,在这个线段上寻找落脚点,做出差异性选择(包括组织结构、人力资源战略、招聘、培训、绩效、薪酬、关键人员管控)。同时,通过人力资源委员会的组织和协调,实现新大陆各分子公司之间的优势互补、资源和经验共享,提升集团整体人力资源工作能力。

因此,我们的人力资源管理体系是有国外先进成熟的理论支持的。集团各项人力资源工作都要与企业的战略相符合,紧密围绕着“提高人均经济贡献”和“保持高贡献水平员工数量合理”开展。
进一步来说,从职能型人力资源管理向经营型人力资源转型的方向——立足集团以战略管控为主的管控架构模式、围绕董事会提出“资源共享”理念,以改善和提升人均经济贡献(又称:劳动生产率,或人均效能)、以及组织能力构建工作,以这两个核心为出发点的人力资源工作思路与集团战略发展思路是吻合的。这两个核心出发点,不仅是企业营收规模爆发式增长的主要驱动因素之一,更是企业人力资源管理的核心要素之一。

《新大陆》:您打算从哪些方面具体实施具有新大陆特色的人力资源战略体系呢?

陈:我们将从以下几个方向联动开展:
——在人力资源体系建设方面,将整合集团的人力资源管理流程和人力资源管理信息系统,统一人力资源管理平台,通过对组织、人员、薪酬、招聘等业务系统应用,实现人事信息能够及时、准确和完整,为各级管理者提供有力的分析和决策支持;实现分工协作,学习共享,快速推动人力资源体系建设。
——在招聘战略上,厘清组织需求的基础上,一方面支持和帮助各分子公司对高精尖人才的引进,同时创造内部人才晋升机制,并通过建设分层分级的人员评价体系,初步构建评价中心,提供方法和工具确保招聘的有效性。
——在员工学习培训方面,定位“员工发展顾问”和“业务合作伙伴”的角色。专注于员工能力培养和提升,从战略集成、体系架构、项目开发、交付运营、学习技术以及效用评估等方面实施有效培训,将培训课程与业务需求相结合,利用新大陆的二维码领导者的技术优势,建立新大陆高科技企业培训体系。
——在绩效管理上,依赖于集团战略体系、各职能管理机制、流程与信息化平台、管理者与员工素养提升等综合管理基础,逐步建立由各级管理者和员工自发自觉开展自上而下的绩效管理的体制,有效分解各项管理指标,将指标落实到各部门及全体员工,保证各项经营指标的向下执行与落实,树立起“以绩效为管理和发展导向”的管理文化。
——在薪酬管理上,将进一步梳理集团的薪酬战略、薪酬定位、薪酬体系、薪酬结构及薪酬管理制度中存在的问题,改进薪酬的保障性及激励性之间的平衡。并通过对薪酬数据的分析,提供关键人力资本绩效指标的具体且相互关联的准确信息,更好地做薪酬给付政策。
——在关键人才战略上,将进一步明确各级管理者的权限,权责相当。增强管理者的责任心和自豪感,以激发他们承担起更大的责任;鼓励员工在科研、销售、管理等领域开拓和创新,予以更多和更及时的奖励。
 
《新大陆》:谢谢您对新大陆特色人力资源管理体系的分享,最后请您用一句话,为我们展望一下它的积极影响?

陈:提升企业核心竞争力,解决企业在快速发展中的人才瓶颈,激发集团全体员工的活力,共享智慧,为集团成为具有竞争力“隘口”的企业,贡献自身应有的作用。

附:
    陈岩先生,1985年毕业西安交通大学电气工程系电机专业毕业,MBA学历。毕业后从事过质量管理、销售工程师;1998年进入人力资源管理领域(其中2004年11月至2011年6月任厦门敏讯信息技术股份有限公司人力资源总监、2011年7月至今任福建新大陆科技集团人力资源总监)),拥有丰富是实践管理经验,对高科技企业的人才发展具备较好的管理能力。
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