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方正CEO:一个优秀的HR到CEO之旅

2017-12-8 12:20| 发布者: fjhrm| 查看: 102| 评论: 0|原作者: 中国人力资源市场网|来自: 中国人力资源市场网

摘要: 方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海对于“HR是否与老板在同一个频道上”的拷问值得思考。从智力层面,这是对CHO战略性思维能力提升的要求。同时,假设所有HR从业者的情商都不是很低,那老板们同样需要反思,如何 ...

方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海对于“HR是否与老板在同一个频道上”的拷问值得思考。从智力层面,这是对CHO战略性思维能力提升的要求。同时,假设所有HR从业者的情商都不是很低,那老板们同样需要反思,如何让CHO与你同心?如果老板们对待CHO如去天上人间找感觉那样,朝三暮四喜新厌旧,却希望CHO有压寨夫人那样的本领和心态,这事儿挺难的。

全球500强企业中,无论是中国企业,还是外国企业,现任CEO中有HR职业背景的人寥寥可数,如果细数来,CEO们一般都是有技术、市场、财务等职业背景,为什么会出现这样的状况呢?是HR总监不具备CEO的胜任力么?还是HR部门的地位和作用没有得到公司的重视?或者,是什么其他原因呢?方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海2016中国人力资源管理年会演讲亲述:一个优秀的HR到CEO之旅。

从CHO到CEO,我最关注的事是什么

我先从CEO这个身份说起。做了CEO之后,我最关注的事情是什么?概括起来,大概有三件事:

企业要做什么?其业务的组合是什么?

这些事应该由谁来做?这是用人的问题,是人事部的事情。

这些事有没有做?有没有做出好的业绩结果?是不是按照规矩在做?这更多属于战略执行的问题,也是财务、审计甚至是法务的事情。一件事,是不是做出了很好的结果,是不是按规矩在做,其结果如何,是财务部、审计部的监管责任;而是否在按规矩做事,是审计和法务都需要关注的内容。

这是我最为关注的三件事情。而其中,我个人的体会是,做什么事情,在哪个行业并不是最重要的。三百六十行,行行出状元,每个行业都会有伟大的企业出现。并且,既然选择了某一个行业,而经济的周期决定了,任何一个行业都不可能永远处于上升的状态,今天的好行业,可能在明天就会没落。那么,企业就因此而不做了吗?比如航空公司,那么多的飞机买了过来,它能说放手就放手吗?对企业而言,因为行业会有所变化,它可能会赶上一段高速发展的时期,更多的时候会经历行业的成熟期,或者说某种新常态,这都正常的事情,是企业在入行之前就应该意识到的问题。而伟大企业的诞生,其根本还是由谁去做的问题。

所以,以我目前任职的视角,我认为最为关键的,还是选择一个什么样的人来做这样的事情,关键是有没有人有能力、有水平去做。飞机已经买了,在大部分情况下,企业想退出一个行业绝非易事。那么,如何选择对的人,去引领企业在一个行业相对艰难的阶段持续前行,这恰恰是HR的事情。

HR要解决的是用人的问题,是让谁做,不让谁做,谁可以入局,谁应当出局的问题。而因为我有20年的人事管理从业经历,在到方正之前,更是曾经在西门子做了八年HR,因此,在HR的圈子里,我认识很多人。根据我的了解,目前的HR普遍存在的状况是,在解决让谁做,不让谁做的问题上,在HR最核心的工作上,在他们应该发挥重要作用的方面,HR所发挥的作用往往不够。

HR普遍存在的三个问题

1、眼光不够高

第一,我所接触的HR,很多时候眼光不够高。作为一名HR,如果不能有效衡量组织里边的人员谁行,谁不行,那么这个HR很难说是合格的。事实上,只有非凡的人才能创造出非凡的业绩,企业要想实现卓越,它必须要任用顶尖的人才。如果用这样的标准来衡量人,我们很容易发现,其实在我们的组织里,很多的人都应该被淘汰。这是我在方正任职期间,我对CHO(首席人力资源官)看问题的基本要求,但是在管理实践中,HR们又是怎样想的呢?他们总是觉得,差不多就行了,他们没有学会这样看人力资源管理。必须强调,只有非凡的人才能创造出非凡的业绩。如果我们将眼光投向自己,在我们公司的内部,有多少非凡的人物?有多少业界的大咖?我们的业务,是由最专业、最资深的人来管理的吗?如果答案是否定的,那么企业就不可能做好。HR的眼光如果不够高,或者他把标准放低,那么他就无法看到组织内部人的问题、组织的问题。这是我们中国企业人力资源管理方面比较普遍的现状。

2、观点不够清晰

第二,HR的观点不够清晰。作为一名CEO,我特别希望HR能够给到我清晰的观点,希望他能够帮助我去评价某个人行还是不行,某个班子行还是不行,或者某个一把手是行还是不行。但事实上,我们的HR往往模棱两可,顾左右而言它,他们习惯使用大概、可能、差不多这类语言,或者使用“原则上……应该……”这类的废话。而对CEO来说,某个人、某个班子是下还是上?他下去了,谁上来?这才是根本。客观地说,在这类事情上,HR对事物本身想得太少,对揣摩老板的想法过力过多。由于他思想跑偏了,所以他无法形成清晰的观点,所以,尽管我们都学习了很多技术层面的方法,但关键时刻,却无法给出我们的管理者一个明确的答案。

3、行动力

第三,行动力。在企业管理中,我们经常发现,某一件事在决定了之后,执行的过程往往不够坚决,拖泥带水,缺乏雷厉风行的态度与作风。在我任职CEO之后,我发现,交办给副总的事情,三五天过后,我只希望听到两个字:“办了”,其它的语言都是画蛇添足。但事实上,往往我们管理者所得到的反馈是,这件事的过程如何,过程当中的困难如何,要克服这类困难,请您就某事进一步定夺等等。还有就是,没有管理者不停地督办、催办,一件事就往往很难推进。但管理者要的是什么呢?就是“办了”这两个字,这就是执行力。记得大约是在2003年,在美军成功抓捕萨达姆之后,美国驻伊拉克的最高长官布莱诺主持召开了新闻发布会。在发布会上他说,女士们,先生们,我们抓住了萨达姆,那个暴君已经在监狱里了。后来,美国驻伊拉克联军总司令写了一本书,叫做《We got him》(我们抓住了他)。作为HR,我们有没有这样的自信,时刻能够骄傲地说:我把他挖来了,他已经在公司上班了,等等?事实上,我们往往缺乏这种气魄,你问他项目的推进情况,他说,我正办着呢,这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而这种对优胜结果缺乏信心与追求,其实是有普遍性的。

因此,概括地说,我对CHO的建议是,首先要解决HR领域所普遍存在的问题:第一,眼光不够高;第二,观点不清晰;第三,行动不坚决。

HR要像老板一样有使命感

那么,是什么导致了我们的HR形成了这样一种现状呢?我认为,很多HR没有形成使命感,没有视公司的事为已任,甚至缺乏梦想,所以,他只上班,不上心。共产党之所以获得成功,因为她想解放全中国、解放全人类。这是她与只是想着一亩地、三头牛的普通人最根本的区别。我们的HR从业者,是否能够反躬自省,我们的CHO,能否扪心自问:我们与董事长、与CEO的思路在同一个频道上吗?如果不在,这多可怕!当我们与CEO的思路不在一个频道上,我们的眼光自然就不对,观点自然就不对,行动也一定就不对。所以我想,作为CHO,我们要有能力、有信心,与企业的CEO保持同一个频道,能与他的战略眼光“比翼齐飞”,能够符合一个大企业对CHO最基本的要求。

最后我想表达的是,我是HR出身,是从CHO“转行”的CEO。我真正做了20年的HR,也教过人力资源的课程,对HR这个领域有着深厚的感情。因此,虽然目前我从事的是CEO的岗位,但我觉得这只是一个兼职,我是一名兼任CEO的HR。

我们知道,在医院里,某一位专家,他既可能是全国专业领域的顶级教授,同时也可以是医院的院长,是一名兼任院长的教授。那么,我也可以是CHO兼CEO,所以与大家是同行,并最终会回到HR工作中来。


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